Os termos home office, trabalho remoto e teletrabalho passaram a fazer parte do vocabulário corporativo brasileiro com mais frequência, após a chegada da crise do novo coronavírus. Embora muitas empresas já adotassem essa forma de trabalho, foi com a necessidade urgente de garantir o distanciamento social que as organizações tomaram a decisão de manter suas equipes em casa. A partir daí, os desafios surgiram.

Da garantia da segurança da informação ao planejamento e à divisão de tempo entre as demandas profissionais e pessoais dentro do mesmo espaço, a verdade é que nem empresas, nem profissionais foram preparados para este momento.

“Falamos que mudanças devem vir de dentro para fora, mas elas também são provocadas por fatores externos. Foi isso que aconteceu. A pandemia acelerou um processo de mudança na forma de trabalho que, por muito tempo, vinha sendo um ponto de resistência para empresas e colaboradores”, afirma Joyce Azuz Coelho, mestre em psicologia social e do trabalho e doutora em comunicação. Ela é professora de gestão de pessoas e liderança nos cursos ministrados pela FDC (Fundação Dom Cabral) e oferecidos pelo ITL e pelo SEST SENAT gratuitamente a gestores do transporte. Com o novo cenário imposto às empresas nos últimos meses, o home office passa a ser abordado nas aulas da Especialização em Gestão de Negócios e da Especialização em Recursos Humanos. Novas turmas estão abertas.

“Uma das grandes dificuldades é a particularidade do momento. O home office está sendo implantado nas empresas em meio a uma grande crise. Assim, é preciso haver um esforço ainda maior para aceitar essa nova modalidade”, destaca Joyce.

Na visão dela, talvez, um dos grandes aprendizados que a pandemia vai trazer para o mundo corporativo seja o estabelecimento de uma relação de confiança entre líderes e liderados, entre empresa e empregados. “A cultura empresarial brasileira sempre foi mais controladora. Quando você não tem mais os seus colaboradores no seu ângulo de visão, isso passa a ser um grande desafio. Acredito que essa é a hora de aprendermos a exercer uma liderança mais participativa e delegadora por parte dos líderes; e um trabalho com mais planejamento e focado nas entregas de qualidade por parte dos liderados”.

Quem concorda com isso é a Amélia Caetano, consultora especializada em trabalho remoto do Instituto Trabalho Portátil, para quem “a pandemia abriu um caminho para profundas transformações nas formas de trabalho”. De acordo com ela, é preciso entender que o trabalho é algo que se faz, e não um lugar para onde se vai.

Para orientar as empresas sobre a implantação do home office, Amélia elenca três cuidados essenciais. O primeiro deles é a estrutura tecnológica, com acesso seguro a sistemas e documentos. “Aqui existem duas possibilidades, que vão depender da escolha de cada empresa. Uma é a utilização de notebooks com VPN e um ramal digital, por exemplo. A outra é o desktop virtual, onde cada empregado tem acesso a sua máquina com a segurança definida pela empresa”. O segundo está relacionado às ferramentas de comunicação. De acordo com a especialista, é responsabilidade da empresa definir qual ou quais serão os canais oficiais. “É fundamental que exista essa definição. Não é produtivo ter cada colaborador usando a ferramenta que lhe for mais conveniente. Isso dificulta a comunicação e causa ruídos”, destaca ela.

Um terceiro cuidado é a capacitação das pessoas. “Elas precisam ser preparadas para essa nova forma de trabalho”, avisa Amélia. Para os líderes, é fundamental aprender a como gerenciar a equipe a distância, mantendo o engajamento e as entregas de qualidade. Para os colaboradores, é preciso prepará-los para a autogestão; o planejamento de demandas e as entregas; a comunicação virtual; e a negociação entre o trabalho e as demandas pessoais e familiares que passam a dividir o mesmo espaço.

Fases de implantação do trabalho remoto

Nível 1 – Inércia

A empresa ainda não tem uma política de trabalho remoto, nem mesmo visualiza a sua implementação. A cultura digital ainda não é uma realidade, e as equipes são pouco encorajadas a iniciar um processo de transformação. A empresa já encontra sinais de dificuldade na atração e retenção de talentos, principalmente de equipes de tecnologia e jovens profissionais.

Nível 2 – Improvisação

A empresa compreende a importância do trabalho remoto e passa a fornecer infraestrutura tecnológica para os times trabalharem remotamente. Porém, não realiza as transformações cultural e organizacional, fundamentais para adequar processos ao novo formato. A maioria das empresas que adota o trabalho remoto no Brasil ainda se encontra nesse nível.

Nível 3 – Transformação cultural

A empresa define e formaliza o uso das ferramentas de comunicação e gestão remotas, permitindo uma maior integração entre as equipes. Além disso, desenvolve uma nova forma de gestão, em que o líder se torna mais próximo, e as equipes ganham autonomia. O foco está no resultado; o ambiente é de confiança, com aumento da produtividade, melhoria do clima organizacional e uma maior qualidade das entregas.

Nível 4 – Transformação organizacional

O momento de implementar novas práticas de gestão e processos. A comunicação assíncrona aparece para favorecer a flexibilidade e permitir um fluxo de trabalho mais produtivo. A liderança situacional traz a evolução dos processos de gestão a distância, e as equipes autogerenciadas passam a assumir um papel de protagonismo dentro dos processos de trabalho. Há transformação na forma de trabalhar da organização, revisitando políticas e práticas de governança corporativa.

Nível 5 – Consolidação

A organização consolida a nova forma de trabalho, tornando-se totalmente portátil e flexível. Trabalha-se de qualquer lugar e a qualquer tempo. O foco e a finalidade estão nas entregas. As pessoas podem conciliar vida profissional e pessoal de forma fluida e altamente produtiva.

Fonte: Instituto Trabalho Portátil Foto: Divulgação